ИМ : 4.Внедрение стратегического планирования в области информационных технологий

Стратегическое управление и планирование заключается в определении целей в конкретные направления работы, составлении и контроле выполнении планов действия в различных ситуациях, в анализе слабых и сильных сторон организации.

Эта система позволяет снизить риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию действий в неожиданных ситуациях и позволяет вследствие их возникновения действовать по заранее составленному плану, незначительно корректируя его в соответствии со сложными обстоятельствами.

Цель — это внедрение новых и развитие перспективных направлений деятельности и инф.продуктов так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.

Стратегия — это то, что нацелено на будущее.

ИТ-стратегия — детальное описание планов организации в области ИТ, направленных на поддержание реализации бизнес-стратегии и достижение конкурентного преимущества наиболее оптимальным и действительным способом.

Процесс внедрения стратегического планирования делится на 6 этапов:

1. Внедрение стратегического способа мышления в среду высших менеджеров фирмы;
2. Создание необходимых условий и системы оценки реализации стратегических целей и задач. Для внедрения стратегического подхода необходимо:
   • ввнедрение управления отдельными подразделениями как независимыми бизнес-единицами, деят-ть кот регулируется по рыночным принципам.
   • введение финансового управления, позволяющего адекватно рассчитывать потенциальную рентабельность и оценивать различные аспекты деят-ти стратегическихбизнес-единиц.
   • внедрение бюджетного планирования, кот является средством контроля и обеспечения стратегического планирования.
   • необходимость введения си оценок деятельности фирмы.
3. Создание инфраструктуры стратегического менеджмента. Инфраструктура включает:
   • руководитель высшего звена, ответственный за внедрение, контроль и оценку стратегического менеджмента.
   • функционирование си ответственности работников и руководства различных подразделений.
   • подразделения стратегического планирования (его численность зависит от размеров фирмы), в задачи кот должна входить регулярная работа по обеспечению стратегического планирования в фирме.
4. Формирование детального или многовариантного в зависимости от внешней ситуации стратегического плана и его составляющих. На этом этапе необходимо проведениеSWOT-анализа для оценки возможностей влияния внешней среды на положение организации в будущем и для выявления сильных и слабых сторон организации, открывающихся перспектив и грозящих опасностей (угроз).
5. Внедрение системы взаимно поддерживаемых целей фирмы, подразделения и работника. Особо важной является работа с персоналом, разработка продуманной системы мотивации деят-ти сотрудников и стр-ых единиц.
6. Внедрение системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и корректировки стратегий. Разработка стратегических планов связана с необходимостью реализациибизнес-стратегии. Необходимо создать условия, при которых не только соответствующее подразделение, но и вся организация была бы вовлечена в мониторинг внешней среды. Поскольку предпочтение клиентов, их потребности, отношение к конкурентам гораздо проще выявлять работникам непосредственно обслуживающим клиентов, а не специально, выделенных для этого специалистов.

ИТ-стратегия. Составляющие блоки стратегического планирования ИТ

Стратегическое планирование — определение целей в конкретные направления работы, составлении и контроле выполнении планов действия в различных ситуациях, в анализе слабых и сильных сторон организации. Эта система позволяет снизить риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию действий в разного рода неожиданных ситуациях и позволяет вследствие их возникновения действовать по заранее составленному плану, незначительно корректируя его в соответствии со сложными обстоятельствами.

Цель — это внедрение новых и развитие перспективных направлений деятельности и инф.продуктов так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.

Составляющие блоки стратегического планирования ИТ (многосторонний процесс):

1.Организация-внутренняя структура, взаимодействие с др.подразделениями и распределение полномочий.
2.Внутренние процессы-совершенствование, эффективность качества, стабильность.
3.Архитектура. Она бывает: целевая, техническая, прогрессивная, сетевая, телекомму-ая, программная, инф-ая).
4.Приложения-основные си, поддерживающие бизнес процессы.
5.Персонал-квалификация, обучение, карьерный рост, система мотивации, система оплаты труда, переподготовка и т. д.
6.Стандарты.
7.Стратегическое партнерство. Основные направления развития партнерских связей: поставщики, вендоры («носители» торговой марки), использование аутсорсинга.
8.Риски и контроль-процедуры контроля, мониторинг, внешний и внутренний аудит, управление рисками.
9.Сравнительный анализ-использование статистических данных и т. д. Сравнивать можно с: предыдущими периодами, др.организациями, конкурентами, стандартами и т. д.
10.Планы-ключевые планы в области развития ИТ по различным направлениям на ближайшие несколько лет, при этом составляется список проектов и приоритетов.
11.Финансы. Относят: бюджет, показатели деят-ти, экономические показатели деят-ти ИТ, распределение фин-ия по различным проектам и т. д. По каждому из 11 блоков рассматриваются: 1)Текущая ситуация; 2)Цели; 3)Стратегия; 4)Тактические подходы для достижения продеклар-ых рез-ов.

Для выявления сильных и слабых сторон ОИ на предприятии требуется детально проработан¬ная констатация существующего внутреннего состояния предпри¬ятия. Сначала специфицируются все имеющиеся ИС и все задей¬ствованные к данному моменту ресурсы. Далее исследуются орга-низационная структура в области ОИ и ее функционирование. Анализом бюджета, затрат и производительности в ИС заканчи¬вается фаза сбора данных по предприятию.

Анализ внутренней ситуации при стратегическом планировании

Распределение данных и приложений.

Исходным пунктом для анализа ИС на предприятии являются сведения о наличии на пред-приятии эксплуатируемых структур данных и ИТ на момент сбо¬ра сведений. В отношении данных должны исследоваться следу¬ющие аспекты (преимущественно организационные):

• объем и качество, т. е. сущность или состав данных и связей;
• уровень разрозненности или, напротив, интегрированности имеющихся данных относительно технологии баз данных;
• полнота и актуальность структур данных с позиций пользо¬вателя;
• специфика установленных банков данных в структуре управ¬ления (концептуальная модель, специфика языков банков дан¬ных, перечень данных, функции системы защиты данных, ме¬ста сечения) и/или других программных средств управления данными;
• организационные и технологические пути доступа к данным;
• защищенность данных (объем и качество мероприятий по со¬хранению полноты и корректности данных);
• мероприятия по защите данных (политические, правовые, организационные, а также технические и технологические ме¬роприятия).

При структурном подходе ИС подразделяются на центральные (т. е. установленные в центральной ЭВМ) и децентрализованные (т. е. доступные на индивидуальном или групповом рабочем месте) подсистемы.

Внутри этих категорий составляется описание отдель¬ных ИС и их подсистем с одинаковой степенью детализации. Оно упорядочивается в соответствии с основным назначением их исполь-зования в производственных функциональных подразделениях или на предприятии в целом. Для промышленных предприя¬тий, например, представляется разумным разграничение сферы ОИ в соответствии с функциональными областями предприятия на сле¬дующие направления: финансы, счетоводство или бухгалтерия, кад¬ры, право» материальное хозяйство, развитие, производство, техни-ка и технология, продажа, маркетинг, а также общие для всех пред¬приятий функции автоматизации делопроизводства и обмена дан¬ными.

Все ИС анализируются в рамках заданных единых категорий и документируются по единой схеме. При этом описание приложения охватывает

• фун¬кциональное описание (постановку задач и функции программ);
• структуры данных; ввод и выдачу данных; каркас данных; связи с другими приложениями; вид применения или обработки; пользо¬вателей (их круг и частота обращений) и получаемый ими эффект;
• историю развития; констатацию того, является ли данный про¬дукт собственным или «чужим»; критику и предложения со сто¬роны пользователей, а также впечатления самого аналитика.

Как только все имеющиеся в наличии ИС достаточно деталь¬но описаны и специфицированы, аналитик получает первый обзор о степени поддержки систем обработки информации в каждой функциональной области: степень проник¬новения ИТ и объем функций каждого приложения.

Под степенью проникновения ИТ обычно по¬нимают число имеющихся на предприятии приложений ОИ, объем функций является индикатором возможностей для коли¬чественного и качественного информационного опроса и соот¬ветствующей оценки с точки зрения пользователя. Результат это¬го анализа, который проводится для всего предприятия, являет¬ся центральным исходным пунктом для планирования приложений.

Распределение ресурсов.

Понятие «ресурсы ИС» охватывает работников сферы ОИ, технические и программные средства, а также бюджет сферы ОИ. Ресурсы сферы ОИ следует документи¬ровать единым образом для всего предприятия.

При оценке работников сферы ОИ как ресурса может быть получено первое представление об организации (структура и ру¬ководство) на основе, например, анализа структурных схем (органиграмм). В рамках каждого детального рассмотрения следует провести анализ следующих отдельных позиций:

• число сотрудников (в среднем на область деятельности);
• поле деятельности для каждого из сотрудников сферы ОИ;
• качество руководства сферой ОИ;
• производительность и загрузка работников сферы ОИ;
• квалификация и образование работников сферы ОИ (в особен¬ности их коммуникабельность при работе с пользователями);
• средства и уровень мотивации работников сферы ОИ;
• производственный климат в подразделениях сферы ОИ;
• возрастная структура (возраст и стаж работы, а также опыт работы в сфере ОИ).

Для характеристики персонала сферы ОИ следует составить единую документацию. Установленные при этом сильные и сла¬бые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов. Системы расчета затрат на ОИ (приведенных к пользователю): приведенные затраты на ОИ по сферам деятельности, сопоставление фактических вычислительных затрат на ОИ и потребного процессорного времени, соотнесение затрат на ОИ с производительностью.

Организация и управление в сфере информатизации.

На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансирован¬ность существующую организацию, т. е. структуру и качество уп¬равления в области ИС. При этом должны исследоваться следу¬ющие аспекты:

• эффективность существующей организации ОИ;
• сотрудничество с пользователями (сервис для пользователей и их обучение);
• организационное расчленение области СИ;
• планирование и администрирование данных;
• развитие применения ИС;
• концепция приобретения, внедрения и обслуживания компо¬нентов технических и программных средств;
• мероприятия по обучению работников сферы ОИ;
• объем и качество документации;
• вид и объем кратко-, средне- и долгосрочного планирования и контроля в области ОИ;
• вид распределения ресурсов ПС по конечным пользователям;
• объем и качество защищенности, в том числе от катастроф. Документация по анализу ИС на предприятии содержит:
• общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное пред¬ставление всех систем с одинаковой степенью детализации, а также интегрированное или агрегированное представление и результаты их сравнения;
• общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности;
• описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их 

  · улучшению: имеющиеся в наличии ИС и их ресурсы, разви¬тие и обслуживание ИС, эксплуатация ИС и обслуживание пользователей, а также планирование и организация ИС;

• каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС.